EL VALOR DE LA ESTRATEGIA MILITAR EN EL AMBITO EMPRESARIAL

Realmente la idea de aplicar la estrategia militar en el mundo de los negocios, arraigó durante la década de 1980. La intención, evidentemente, no era la destrucción del enemigo sino se pensaba que las estrategias de algunos grandes generales podían aplicarse al mundo del comercio, tales como planificación, organización de recursos y motivación de grupos humanos para alcanzar un objetivo concreto.

Uno de los más admirados fue Carl Von Clausewitz, jefe del Estado Mayor prusiano en la batalla de Waterloo, donde su tratado De la Guerra fue publicado póstumamente en 1832. En Alemania fue considerado un clásico y en EEUU fue admirado y seguido por el director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, para dirigir la reforma de dicha multinacional, donde afirmaba que la estrategia forma parte del plan de guerra pero algunas veces hay que modificar los detalles sobre el terreno. Como bien resumió uno de sus directores ejecutivos, " los hombres no podían reducir la estrategia a una fórmula. La planificación detallada fallaba necesariamente a causa de las incidencias por el camino:los eventos fortuitos, las imperfecciones en la ejecución y la voluntad independiente de la oposición. En cambio, los elementos humanos eran primordiales: el liderazgo, la moral y la casi instintiva sabiduría de los mejores generales. Era la evolución de una idea central a lo largo de un continuo de circunstancias cambiantes".

Sin embargo, quien mejor plasmó el pensamiento de los directivos occidentales en el siglo XX no fue el militar prusiano, sino un general chino, dado que la obra le ganaba en cuanto a fuerza moral, altruismo y generosidad. Nos referimos a uno de los más referenciados, incluso en la gran pantalla, El arte de la Guerra, cuyo autor Sun Tzu, al igual que sucede con Homero, han llegado a dudar de su existencia, dada la costumbre de difusión, copiada y parafraseada, que se tenia en el hermético país. La obra era conocida desde el siglo IV a.C.y ya en el siglo I, fue una de las obras más comentadas en una reunión de expertos economistas, eruditos, militares y políticos con el fin de mejorar las finanzas imperiales. Entre los siglos XIV al XVII, salieron numerosas traducciones en lenguas occidentales. pero no fue hasta 1910 cuando llegaron a la clásica traducción de S.Griffith, que alcanzaron una importante mejoría.

Considerando la guerra como un asunto de vida o muerte para el Estado, Sun Tzu, seguia la formulación de que en los conflictos cuantos más vidas humanas pueden salvarse mejor, se afanó por encontrar el mejor medio para conquistar las plazas fuertes casi sin combatir y también planear el derrocamiento de un gobierno injusto con el menor gasto posible de sangre, de esta forma, afirmaba que el mejor estratega era aquel que tenía menos bajas propias y que forzaba al enemigo a buscar la paz también con el menor número de muertos. La combinación de inteligencia y astucia seria decisiva para lo que se denominaba la ciencia del disimulo. Cuanto mayor engaño se pudiera realizar de las fuerzas propia, más cerca estaría del triunfo. Otra recomendación era la simulación de trampas para que el enemigo creyera en ellas. Todo el arte de la guerra se basa en el engaño, por lo tanto cuando eres capaz, finge incapacidad; si eres activo, aparenta inactividad. Si estás próximo, haz creer que estás lejos; si alejado, has de creer que estás cerca.

Finalmente han surgido infinidad de tratados para directores ejecutivos, donde podemos destacar, Sun Tzu y el arte de los negocios de Mark McNeilly, en el cual se citan seis principios estratégicos:
1) Conquiste el mercado sin destruirlo. La confrontación frontal debe evitarse siempre que sea posible.La guerra de precios despiertan respuestas rápidas y agresivas por parte de los consumidores y todo el mundo se queda sin beneficios.
2)Procure evitar los puntos fuertes de su competidor y ataque sus puntos débiles.
3)Use los conocimientos previos y el engaño para multiplicar el poder de la inteligencia empresarial.
4)Use la velocidad y los preparativos para superar rápidamente a la competencia. La velocidad no es precipitación, requieres mucha preparación.
5)Use alianzas y puntos de control estratégico para moldear a sus competidores y lograr que se adapten a su voluntad.
6)Desarrolle su carácter como líder para multiplicar el potencial de sus empleados.

Por tanto, debemos resaltar que la estrategia empresarial es un elemento fundamental para la supervivencia de la empresa y que dichos autores siguen estando más presentes que nunca, como se parafraseó de Sun Tzu en la película Wall Street (1987) de Oliver Stone: " Every battle is won before it's ever fought"

CHINA COMO ESTRATEGICO MERCADO TURISTICO.

Ante la evidente situación económica española, dos sectores sobreviven ante dicha situación: la exportación y el turismo. Haciendo referencia a éste último y aprovechando la inminente feria de turismo en Madrid, FITUR, voy a trasladar una serie de datos que pongan de relevancia a China, como estratégico país para la captación de turismo:

1) China es el principal emisor de turismo de Asia al exterior con cerca de 60 millones de turistas (solamente el 5% de su población). La previsión para el 2020, según la OMT, será de 100 millones de turistas, convirtiéndose en el mayor emisor mundial.

2) Europa es la segunda región escogida  con un 4,1% ( 2.352.900 turistas). En España, la afluencia de turistas chinos fue de 102.000 turistas chinos, multiplicándose por cinco. El objetivo prioritario del anterior Ministerio de Turismo, Industria y Comercio, con el Plan Turismo China son alcanzar los 300.000 en 2012 y llegar al millón en 2020.

Como grandes vías de actuación se distinguen:
- Mejorar los trámites de visados para atraer más turistas chinos. La capacidad de emitir visados es sustancialmente menor a la de otros países europeos, fijándose el objetivo de duplicar el número de visados en 2012 a 500.000 visados.
- Incremento de la conectividad aérea España-China. Existe una insufiencia alarmante de conexiones directas ( 5 semanales ). Se pretende alcanzar en 2020, 50 vuelos semanales y 1 millón de plazas en el aire, igualando a la actual de R.Unido y Rusia.
- Adaptación de la oferta turística española a los requisitos de la demanda china. Aquí reside quizás el gran talón de Aquiles, puesto que existe una escasa adaptación a las necesidades y preferencias de dicho mercado. Se pretende la creación de un Club de Producto, de empresas y destinos certificados para atender de manera satisfactoria éste estratégico mercado. Para ello se van a diseñar planes de calidad y planes de adaptación al idioma y la cultura, así como firma de convenios entre diferentes instituciones públicas y establecimiento de líneas ICO específicas, aunque debería existir una iniciativa por parte de los sectores turísticos privados.
- Potenciación de la imagen y posicionamiento de España en China, es decir, la estrategia de marketing aplicada a este país. Existe una escasez de profesionales habituados al trato del turista chino y se pretende formar un mínimo de 1000 profesionales además del necesario incremento del número de guías habilitados en lengua y cultura china y para ello se va a diseñar un programa de capacitación para profesionales del sector turistico para acogida y gestión de turismo chino. Existe una campaña de publicidad offlina " I need Spain" , lanzada en 2010 de segmentación y diferenciación.

Existe una campaña gráfica, y un marketing deportivo (Moto GP, FEB patrocinado por la desparecido marca deportiva Li-Ning, Selección española de futbol -campaña de felicitación y partido pendiente de disputar-, gira Real Madrid y campaña online).

En China existen ya 2,7 millones de ricos con un patrimonio superior a los seis millones de yuanes (714.000 €), de los cuales mayoritariamente son hombres (60%) con una edad media de 39 años. Dentro de esta categoria existen 63.500 ultrarricos (patrimonio de 100 millones de yuanes - 12 millones de euros), según el Libro Blanco sobre el Consumidor de lujo en China publicado recientemente por el Banco Industrial y el Instituto de Investigación Hurun, nos da una idea de la potencialidad de dicho mercado. Viajes, aunque apenas suelen tomarse 3 semanas de vacaciones anuales, Salud, en China, el dinero significa la barrera entre la vida y la muerte cuando uno enferma, proliferan incluso en la emergente clase media urbana, la asistencia de hospitales privados dada la grave decadencia de los servicios públicos sanitarios y Productos de Lujo, donde la calidad se percibe como la primera característica exigida.

Según un estudio de la Oficina Económica y Comercial en Pekín, Ficha informativa: El Sector del Turismo en R.P. China son:

1. Comprar: buscando la calidad, ostentación y exclusividad que no es posible encontrar en la China continental. Destaca sobremanera Hong Kong y Dubai.
2. Visita a casinos: siendo el más popular Macao. En España, con el futuro Eurovegas en Madrid ( con una aprobación de inversión inicial de 16.000 millones de euros hasta 2016) y Barcelona con su homólogo Barcelona World (4700 millones euros) son una gran oportunidad para atraer dicho mercado turístico chino. Estos últimos, Barcelona World, cuentan con seis parques tematizados por zonas del mundo, una de ellas es China.
3. Visitar un gran número de atracciones turísticas.

 

RETROSPECTIVA ACTUAL DEL SECTOR OLEICOLA ESPAÑOL

Recientemente, España ha alcanzado el liderazgo como mayor exportador mundial de aceite de oliva durante la campaña 2011-12 con 825.000 Tn. Además dominamos con gran holgura la producción mundial, con una cifra media de 1,23 millones de Tn en las últimas cinco campañas, aunque la última campaña se ha producido una mala cosecha reduciéndose hasta en un 80% su producción. Muy lejos se sitúa en segundo lugar, Italia con una producción media de 482.000 Tn, cifra muy similar a la producción de la província de Jaén, la mayor región productora de aceite de oliva del mundo. Sin embargo, a pesar de dichos datos tan favorables, se ciernen serios problemas difíciles de solventar, dado su carácter estructural y no meramente coyuntural, presentados como un desafio para la supervivencia de un sector estratégico y con carácter social en España y concretamente en Andalucía, como son:

1) Estancamiento del consumo de aceite en España desde 2008 por debajo de los 10 litros por persona y año. El gasto se ha visto reducido de 28,4 € a los 23,8 € por persona y año en 2011. Profundizando en un nivel inferior, resaltamos como alarmante, el consumo de oliva refinado duplica el del virgen extra según el Anuario de Mercasa. Dicho Anuario refleja también una evidencia futura preocupante, el consumo de aceite de oliva es más alto en aquellos hogares con personas mayores de 65 años. Según Jesús Martínez, director de MFAO de Jaén, " En los últimos ocho años el consumo del mercado español de aceite de oliva se ha estabilizado entorno a las 550.000 Tn anuales, mientras que en ese período las exportaciones se han duplicado". Este último dato podría parecer positivo en un principio, pero realmente no lo es por  el siguiente dato.

2) El 50% del aceite de oliva que exportamos tiene como destino Italia, principal competidor. Dentro de dicha cantidad, el 75% es aceite a granel y lo que es más grave y deberían tomar cartas en el asunto en las más altas esferas comunitarias, dicho aceite a granel es envasado y etiquetado como producto originario de Italia.

2) Escasa rentabilidad de los olivicultores, donde un estudio realizado por AEMO, destaca que el 75 % superfície olivarera española se encuentra en pérdidas. En los dos últimos años, los costes han superado a los ingresos compensados únicamente por ayudas.

3) La inminente Reforma de la PAC - seguramente no pueda aplicarse a principios del 2014 - cuya tendencia es la reducción paulatina tanto del primer tramo como del segundo, desde el 24% en 2000-2006 al 19% en 2014-2020 del presupuesto comunitario, introduciendo conceptos tan controvertidos como  greening . Para hacerse una idea, según aparece en el borrador, aparece una disminución del 75-80% de ayudas a las pérdidas asignadas por hectáreas, pasando de 630 €/Ha a 150 €/Ha. Todo ello supondrá pasar a recibir 175 mill € en vez de  800 mill € que se recibe actualmente en Andalucía, provocando una pérdida de más de 600 mill €,  castigando aún más si cabe la maltrecha economía de los olivicultores.

4) Riesgo importante en la cadena de valor del aceite de oliva, al producirse una reducción de los precios en orígen del 62%, pasando a pagar unos precios máximos de 4300€/Tn en la campaña 2005/2006 con una producción de 827.000 Tn, a una cosecha record de 1,6 millones de Tn, se han pagado 1664€/Tn, situación que los almacenamientos privados auspiciados por la UE no han logrado sostener. Actualmente, debido a una mala cosecha de producción, reducción de un 80% de media, se ha repuntado a 2800€/Tn, aunque podemos augurar que es una subida temporal que en abril, tendrá un descenso brusco, dado que es un mercado muy miedoso y volátil, muy sensible a los acontecimientos metereológicos y de diversa índole.

5) La mayoritaria estructura minifundista, con superficies olivareras en torno a 1 Ha, que hacen inviable cualquier tipo de inversión y modernización, pues como mínimo deberían ser en torno a 4-5 Has. A esto se une el componente emocional de arraigo familiar, donde muchas explotaciones se mantienen desde un punto de vista sentimental de herencia familiar y no desde un punto de vista profesional hacia una necesaria rentabilidad económica.

6) Atomización de la producción, donde existen 1700 almazaras y donde las cooperativas españolas a duras penas pueden liquidar el aceite a sus socios, que representan un 30% de la producción mundial. Si a esto unimos la falta de gestión profesional por parte de la mayoría de las cooperativas que permitan unas decisiones más ágiles y un mayor traspaso de poder al gerente profesional del sector. Por el lado de la distribución, sin embargo, existe una gran concentración de la Gran Distribución en torno al 60% de las compras, realizado por menos de media docena de empresas, lo que supone un gran poder de negociación e influencia en el precio de compra, por parte de estos últimos agentes.

7) Excesiva banalización como producto gancho del aceite de oliva, por parte de la Gran Distribución, provocado principalmente por la excesiva atomización de la producción, donde conviven 1700 almazaras frente a las marcas blancas de la Gran Distribución que ya concentra el 63% de las ventas y los cinco mayores grupos envasadores acumulan el 30% de las ventas. Sirva como ejemplo, la oferta actual de aceite de oliva en Carrefour, donde al comprar un segunda unidad de Aceite La Masia, con un descuento del 70%, sale a 0,86 €/litro, mientras que el aceite de girasol cuesta 1,16€/litro. Llegamos a la situación donde el precio de mercado real del aceite de oliva es de 3€, por tanto, se vende a un precio muy inferior a su precio de mercado, siendo además inferior a un aceite de calidad sumamente inferior como es el de girasol. Todo ello atenta a las leyes anti-dumping, de vender por debajo de coste, aspecto que en teoría es ilegal en el ámbito comunitario.

Sin pretender ser alarmista, puesto que los datos expuestos son objetivos, existe una tendencia de huida hacia delante, con la búsqueda sin planificación, coordinación y cortoplacista, de nuevos mercados en el exterior,dada la dificultad de vender en el mercado nacional, donde se encuentran con una reducción de los márgenes de exportación, una mayor canibalización y prostitución del sector, vendiendo de cualquier forma, a granel, con marca del distribuidor, sin salir con una marca propia, salvo contadas excepciones como Borges, que supone bajar precios e imposición de contínuas promociones.

No puedo despedirme sin hacer referencia a Deóleo - antigua SOS-, la mayor productora de aceite de oliva mundial y que representa las principales marcas mundiales como Carbonell, Koipe ( en España ), Bertolli, Carapelli y Sasso (Italia), además de ser líder en un mercado tan importante como EEUU, encadena cinco años de fuertes pérdidad en Bolsa - según la Revista Alcuza - en 2008, sus acciones cayeron un 18,5%, en el 2009 un 80,7%, liderando el record negativo de ese año, en el 2010 cayó un 52,5%, en el 2011 lo hizo un 58,7%. A pesar de la operación de entrada de la cooperativa Hojiblanca, que representa un 9,63% de su capital, sus acciones han caído un 5,8% en el acumulando en el año 2012 una caída anual del 24,4%, mientras que el Ibex35 han caído tres veces menos. Todo ello representa, una caida de acción desde los 20 € a los escasamente 30 céntimos de euro.Además, se ha producido una descapitalización, con la venta del 50% de su división de aceites de semillas a la portuguesa Sovena, proveedor del aceite de oliva a Mercadona, además de su línea de aceite de oliva, donde envasa Koipe. A pesar de su aumento de sus beneficios y mejora de los márgenes, existe una fuerte caída de la ventas en los nueve primeros meses del 2012, del 12,9%. Actualmente Existe un enorme lastre de la deuda financiera - que a pesar de reducirse con grandes operaciones como las de Proyeco Tierra, Cuétara, arroz SOS o aceitunas Acyco, se mantiene y se espera cerrar el año en 620 millones de euros.

Dicha empresa, de capital español aunque gran parte de sus socios - entidades financieras - con escasa experiencia del sector, líder del sector del aceite de oliva, refleja la situación dramática que atraviesa el sector, que provoca situaciones como la que se comenta de Cargill, líder mundial en aceites de semilla, en su intento de introducirse en el sector del aceite de oliva español, huya despavorida ante el conocimiento de la situación del sector.